五、第五次开垮公司：“重”
1、创业概述：
我第五次创业是2012年下半年到2014年上半年，在浙江杭州，做微营销。
第4次创业尝试过很多事情，一直到2012年我才找到出路——互联网营销。2012年中旬我从传统营销转型到互联网营销(当时主要做微博营销)。因为前面扎实的积累，我刚转型到微博营销，就写了大量专业文章，包括《一张图搞定微博营销》、《一张图搞定品牌营销》、《营销与销售哪个更重要》等，这些文章都得到了大量的权威媒体转载，包括创业家杂志、中国企业家杂志等等。
2012年下半年因为找了一个杭州的合伙人，我2012年底就把公司从青岛搬到了杭州，开始了第5次创业。
准确地说，第5次创业不算失败，因为2013年我们十几个人就做了200多万业绩，并且现在公司还发展得不错，只是我2014年中旬退出了。我退出的原因是：公司太“重”，做得太吃力。
A、人力结构重：
第5次创业我们不知不觉把团队做成了橄榄型结构：上面是业务系统，就我一个人开发市场;下面是执行系统，只有2、3个人做文案、设计;中间是运营系统，包括财务、人力、前台、策划、管理等，有7、8个人。
这种团队结构在业绩不好的时候，固定成本很高，亏损幅度大。在业务多的时候，又干不了几个，因为实际干活的人太少。所以造成了赚钱的时候赚得很少、亏钱的时候亏得很多，公司经营得很吃力。
B、决策重：
我算是公司创始人，开始主要决策是我做。不过公司发展需要不断投入资金(橄榄型团队结构)，钱主要是合伙人出的，所以后来合伙人的股份比例超过了我。公司于是出现了双头决策。A说A有理、B说B有理，谁也没法说服谁。其实很难说谁的决策对、谁的决策错，因为双方各自的经验和角度不同，按照谁的决策做都有可能成功。比做错决策更可怕的是不做决策或决策摇摆，因为决策错了可以及时调整，但如果不做决策或决策摇摆就会让员工无所适从，让团队固步不前。
2、我的成长：
我现在做自由人事业，坚决把公司做“轻”。
A、团队结构轻：从橄榄型到哑铃型
前面是业务系统，我们发展了几十人的兼职业务团队;后面是执行系统，我们发展了几百人的众包团队;中间是运营人员，我培养为核心人员，保持在10到20人的规模。
这样的哑铃型，业绩低的时候，固定成本很低，亏损额度很小;业务多的时候也可以消化。所以赚钱的时候赚得比较多、赔钱的时候赔得比较少，现金流整体比较好。
B、决策轻
我现在采取“战略上独裁、执行上放权”的管理模式，重大问题基本都是自己说了算，这样非常适合初创阶段，因为反应速度很快，一旦有什么想法就立马执行，做对了就长期执行，做错了就停掉。试错速度快、成本低。
虽然我曾开垮过5家公司，但我从来不觉得自己是个失败者。因为在我的字典里，失败者的定义是你放弃了、不再前行了。而我从来没有放弃，一直在坚持、一直在前行。当然我暂时也还不算一个成功者，虽然我目前做的自由人事业成长得非常稳健、发展前景也很看好，不过暂时规模还比较小，所以我算是一个在路上的人。
我这种人外界称为连续创业者，有人是看不起连续创业者的。比如有著名的天使投资人说过：如果你连续几次创业失败，就不要创业了，因为你不适合。也有知名的自媒体人说过：连续创业者不过是连续失败者的自我美化，就是无能才不断失败。
不过我的想法是：人生是为自己而活，不是为了活给别人看。所以别人爱咋说咋说去，我只听从自己的内心。更何况连续多次创业，后面做得非常成功的人大有人在，而我也非常自信会成为其中一个。
