【访谈】朱海：我们希望看的更远采访整理│袁建胜
《绿公司》：1990年代前后，施耐德电气通过并购法资企业“梅兰日兰”进入中国市场，当时也曾派人到中国考察和探路，当时的公司发展和进入中国的背景是什么？
朱海：首先，我认为并购这个词并不准确，基于当时的现实条件，外资企业要进入中国，只有一条路，就是双方都出资建立一家企业，而不是“购买”一家企业，准确一点讲，施耐德电气是通过“合资合作”进入中国的。
当时施耐德电气在中国生产的产品是小型断路器，当时国内民用领域都用保险丝，一个高品质断路器的成本，几乎相当于普通工人一个月的工资，所以几乎没有市场，但是施耐德电气坚信随着经济发展和生活水平的提高，民众会大量使用这个产品，经过几年的努力，施耐德电气培育出这个市场，也在中国站稳脚跟。在某种程度上，我们是在一个“光脚”的地方创造出了鞋的市场。
《绿公司》：施耐德电气在中国的发展经历了哪几个阶段，每个阶段的特点是什么？
朱海：其实在改革开放早期进入中国的外资企业，都大体经历了三个阶段。首先是“指腹为婚”，外资企业想来中国发展业务，有关部门或者行业协会指定一两个对象，自己没有选择权，有时候甚至要先决定是否“结婚”，才会见面。其次是“先恋爱后结婚”，经过接触和了解，再决定是否合资合作。第三个阶段是“共管共赢”，现在大多处于第三阶段，跟上一个阶段不一样，“结婚”意味着合资合作还是要以一方的股份为大，现在则是考虑双方的能力互补，一起委派人员，共同开展业务、管理公司。
《绿公司》：20多年来，施耐德电气在跨国公司本土化方面，做出了卓越的成绩，您对“本土化”的含义和执行是怎么理解的？
朱海：我认为本土化的三层含义，第一，公司员工一定要尽量用本地人，这是本土化的第一要素。第二，一定要授予这些本地人实质的“权力”，我们称之为“决策领导”，而不只是总部命令的执行者。第三，产品和商业模式，必须要针对当地特点进行调整和优化，符合当地的实际情况。
《绿公司》：您提到“放权”这个概念，施耐德电气“放权”的前提是什么？
朱海：我们看重两个方面，首先他要是“双面人”，也就是我一直倡导的“Double-Native”——是中国人，会说中文，在中国生活过，了解中国文化和思维模式，而不是黄皮白心的“香蕉人”；其次是拥有国际视野，这不仅指的是语言，而且思维逻辑和价值观方面可以和西方人无障碍沟通。其次，施耐德电气很看重领导者的道德品质，以及在不同环境中处理复杂问题的成熟度。
《绿公司》：在“放权”的过程中，有哪些方面是需要特别注意的？
朱海：管理是一门艺术，需要空间和舞台来培育和发挥，这是一个过程。在施耐德电气中国的早期，管理层中的中国人很少，公司特别注意他们享有平等甚至超出外籍管理者的“权利”，这传达了一种观念——重视本地人。只是观念上重视也是不够的，还要把真正重要的事情交给本地管理者，让他们接受历练。
观念的改变、人的成长都需要时间，这需要体制的保证。施耐德电气在这方面做的很好，在很多本地人没有准备好的时候，交给他一些挑战性的工作，让他们快速成长和成熟。
《绿公司》：当外资企业在中国有机会和空间自主选择合作者之后，施耐德电气在合资合作方面的标准是什么？
朱海：我们在选择合作伙伴时，有这样几个原则：首先是有共同的价值观，什么是对、什么是错；什么事能做，什么事不能做，双方要有共同的标准。其次是对市场的理解、未来发展趋势的判断相同。第三是判断对方的优势和劣势，双方既可以优势互补，又能包容和弥补彼此的劣势。
《绿公司》：在与中国企业合作时，施耐德电气一直坚持有耐心、价值共赢和共担风险的核心理念，这种理念和价值观从何而来？
朱海：这和法国乃至欧洲文化传承有关系，欧洲企业的一个特点就是考虑问题比较长远。像耐心、共赢、风险共担这些理念，都离不开一个核心问题——是否看重和坚持长期利益。欧洲企业很多都是具有悠久历史的企业，它们把持续经营看得非常重要，而不是做“一锤子买卖”。为什么欧洲的产品通常会卖的贵一点，因为它们在消费者的心中，是品质和时间的保证，对企业来说，这不仅意味着消费者愿意付出溢价部分，为这样的产品买单，也意味着一种不断积累的长期回报。
《绿公司》：观察中国本土企业，通常在“并购”方面有这样一个预设的前提：一旦决定进入，就要在某种程度上“主导”并购对象和行业，这个前提似乎在施耐德电气的合作中并不成立，施耐德电气如何看待“合作”含义？又通过那些方法和途径，在行业中保持领先地位？
朱海：从实际情况来看，如果两家企业合资成立新公司，平等合作起来难度还是很大的，因此以“一股独大”的方式来管理企业是最简单、效率最高的方式，目前是一种常态，未来也是，就像是有人开车、有人搭车，只要心态调整好，就没有大的问题。
当下中国的现实也有独特性，就是我刚才讲的，很多行业和企业之间，出现了非常多优势互补的机会，在这种情况下，我们看重的不只是产品或者商业模式的合作，更重要的是人才方面的融合。在合资企业方面，我们不管在其中是大股东还是小股东，都希望在人才选择上，要与合作者有共同的目标。
这家企业的领导者应该有什么样的价值观、能力和素质，双方要经过讨论达成共识，合资企业的总经理首先要认清一点，自己代表全部股东的利益，而不是代表自己出身公司的利益，在这个逻辑下，这个位置上的人来自哪家公司，由谁来主导，就变得不那么重要了。
《绿公司》：作为一位拥有百年历史的跨国企业工作的职业经理人，您对“永续经营、企业长青”是怎么看的？
朱海：一家企业就像是一个人，每个人都想要长命百岁，每一家企业，也都想成为百年老店。为了达成这个目标，无论是人，还是企业，都需要明白自己的养生之道。这方面我写过文章，主要谈了三个话题：战略、节奏、人才。
对于战略，我想强调两点，首先是扩张不等于养生，把企业做大，并不代表能把企业做强，就好象健美冠军和寿星不能划等号。其次是战略和目标不可混为一谈，战略不是要“打倒”谁，而是怎么能做到和别人不同，面对市场和客户，做好自己。
缺少战略，企业会变得弱小；但企业的死亡，一定是死在节奏(Pace)上。所谓的节奏，是指“以我为主”，始终把握着公司在市场上的位置和方向，不被其它东西干扰。绝大多数企业都死于发展过快和“过度肥胖”，就像重大事故通常出现在高速公路而不是普通公路上。把握好企业发展的节奏，是成功的关键。
一个人的生命有限，一个企业的生命却可以无限，这需要不断有新人加入，企业才能够永葆青春，因此，吸引人才，发展人才，留住人才是企业长寿的关键秘诀。识别和吸引什么样的人才？看重三个方面：“头脑、胆略和心胸”。用头脑去制订策略，用胆略去推进实行，用心胸去网罗足够多的人才为己所用，尤其最后一点特别重要。
在人才培养方面，施耐德电气有一个3E理论，Education(培训)、Exposure(展现)和Experience(经验)。我们认为在人的成长和发展过程中，Education的效果只占10%，Exposure占20%，最大的成长机会(70%)来自让员工有更多的实战经验，即Experience。
留住人才，企业必须善于吸纳与你不同的人，要能容忍和包容。海纳百川，有容乃大，正因为包容，所以才会开放；正因为开放，所以才会信任。
