关注长远
思维的改变是行为变化的原始动力，对于长远利益的关注是施耐德电气行为模式的触发点。
1980年代，施耐德电气尝试着进入改革开放不久的中国，生产的第一种产品是微型断路器。在“保险丝时代”里，中国的老百姓根本不知道断路器长什么样子，要他们花掉自己一个月的工资，买这样一个由合资企业生产的高品质产品，也基本上是天方夜谭。
施耐德电气经过几年的努力，终于创造和培育出新的市场，越来越多的中国人家里，装上了这种稳定、安全、便利的电气产品。然而，在这个“野蛮生长”的年代里，“山寨”产品很快登场，90年代初，仿制品开始大量出现。对产品品质从不妥协的施耐德电气，无法在成本上与这些小厂竞争，也曾依据法律进行艰苦的“打假”，但他们最终做出了让步，条件是不使用自己的商标和品牌。具有完全先发优势的施耐德电气，在最初的回合，客观上让出了自己创造的一部分市场。但在后来，通过合资合作和包容的胸怀，施耐德电气的舞台更大了。
观察施耐德电气在中国25年来的历程，有一个引人注目的特征：这家公司似乎特别有耐心，他们从不急躁冒进，可以用以年为计量单位的时间，在合资企业进行生产系统的优化和提升，与优势互补的企业展开艰苦的谈判来谋求共识，潜移默化地影响着合作者的管理理念和体系，而不求当下的利益回报。
施耐德电气全球执行副总裁、中国区总裁朱海在接受《绿公司》采访时说：“像耐心、共赢、风险共担这些理念，都离不开一个核心问题——是否看重和坚持长期利益。欧洲企业很多都是具有悠久历史的企业，它们把持续经营看得非常重要，而不是做‘一锤子买卖’。”
价值共享、合作双赢、长期利益……这些不仅是理论上的概念，也应该成为实际中的行动导向。中国的经济保持一定速度的发展，企业之间会出现相当多的优势互补的机会；走出疆域的界限，中国企业也一定会在未来讲述更具有雄心和创造力的“世界故事”，在这样的现实面前，它们如何用成熟的价值观和理念来引导自己的行动，就成为一个重要的问题。
以事业为目标，以企业利益为先，将利益放在长久回报的位置上，是企业真正成熟的一种表现。
时间传承
时间既由一个个别具光彩的突破点组合而成，本身又是连绵不断的流淌，价值观和行动都不是灵光一现的顿悟，必然经过体制的保障、时间的磨砺才能成为一家企业的基因。
企业的行为方式和成就千差万别，理念的形成也并非一蹴而就，我们似乎还没有解决问题：为什么施耐德电气拥有这样的思维和行为方式？这里要引出一个关于时间的概念，它既由一个个别具光彩的突破点组合而成，本身又是连绵不断的流淌，价值观和行动都不是灵光一现的顿悟，必然经过时间的磨砺才和体制的保障，才能成为一家企业不可改变的基因。
站在当下来看待施耐德电气的历史，发现它的改变是如此之大，这不仅包括产品和管理体系，也有它的文化。施耐德电气从1980年代走向国际化，这30年的历程看上去不短，与自己的历史相比也并不算长，却足以产生新的文化基因。
施耐德电气中国区人力资源高级副总裁乐海雯，在接受《绿公司》采访时介绍说：“回顾这些年我的经历，是在很多的合资合作项目中发快速发展起来的，也积累了值得自己骄傲的文化，就是我们所说的多元化和包容性，所以集团主席赵国华说，施耐德电气不只是有一个文化，而是在哪个国家，就具有不同特征的文化和行事方式。”
乐海雯还用一个数字，来证明施耐德电气的骄傲：公司每年都做员工的满意度调查，其中有一个问题：“你是否愿意为施耐德电气的成功，付出你额外的努力？”去年有86%员工的回答是“完全同意”——这个数字几乎每年都是在各项指标中排在最靠前的位置，与公司的经营状况没有必然的联系。
在漫长的历史中，施耐德电气积累了丰富方法论、管理体系的行事流程。它们保障着企业文化的不间断传承和演进，正是西方现代企业的天然优势。我们无法完全还原整个过程，也无法详细解释由复杂无比的数据和条款，组成的管理流程和考核，作为旁观者，我们可以看到两条互相纠缠的、原则性的做法，在背后起着重要作用。
一是强调规范、流程和考核，二是强调领导者以身作则。企业文化不是喊两句口号，写在墙上和网站的介绍中，就可以完成的工作，当一些核心原则和理念被确定，它就应该在三个层面被体现和倡导，来标识它的严肃性：首先是领导者的身体力行，其次是制定相应的行事流程，并进行合规把控；第三是管理体系中的考核和奖惩。
这也是朱海经历过和正在经历的故事，他进入施耐德电气中国管理层时，那里还是老外的天下，当时的中国区总裁不仅为他配备了高于其他领导者的公务车，也毫不吝啬地交给他重要的事项和相应的权力，用来表达公司对本土化的决心。
现在他已经是施耐德电气全球执行委员会的成员，他职责已经高度强化，既要为当下的经营状况负责，更要为企业文化的传承和长远利益负责，所以，在他的考核细则里，大约有80%的数据，要与后者相关。
如果一家企业想要拓展公司战略和业务的边际，就应该授予合适的人相应的权力和决策自由，在激发他们创造力的同时，通过流程和奖惩的把控，激发他们的责任感，这是基本的逻辑推演，也是一枚硬币的两面。
人的生命是有限的，企业的生命却未必如此。对于通常只有30多年发展历史的中国企业而言，自然要经过时间的磨砺才能真正走向成熟。每一家企业都有自己的生长轨迹和与之相关的成就，看待问题的角度也各有不同，但有一点却必须要面对现实：要想创造源于中国的“百年老店”，企业家的冒险精神，与大公司的规范化管理，需要在更高层面上结合，这未必是一代人所能完成的任务。
柳传志说：历史就像一本书，是一页页装订而成的。从这个角度看待不断中国化的施耐德电气，从这家善意的国际合作者的中国镜像中，阅读激发自身灵感的片段，来装订属于自己的秘密，别有趣味和意义。
【链接】中国企业家与赵国华的对话
2013年6月28日，作为国际访问中的一站，中国企业家俱乐部走访了施耐德位于法国的总部。期间，施耐德电气集团主席赵国华、施耐德电气中国区总裁朱海与中国企业家俱乐部的理事们展开了深入交流，现摘选部分对话如下：
柳传志：决策一定是少数人商量，最后领导拍板，但做讨论之前，一定要对形势有充分研究，例如电力、节能前景的比较，对于自身的优势，是否应该转型，你们有没有做过充分的调研？
赵国华：我们会收集很多基层反馈回来的信息，不仅是内部，也包括合作者，将这些信息综合分析，再做战略决定，能效管理的业务转型就是通过这条路径推动的。
柳传志：中国企业家俱乐部到法国来寻找欧洲的机会，实际上是想将中国与法国企业的优势，进行互补性的结合，最终将我们的结合用在中国市场上。并购是一种很重要的方式，里面的危险我也很清楚，主要是人与人之间很难默契的配合。例如并购与被并购双方如果对于公司的运作方式有不同看法，最后谁也说服不了谁，如果仅仅依靠谁的股份大来压制谁，那么最后无非是不欢而散，公司也经营不好。并购确实困难，但当你需要业务扩展时，并购是不能避免的一种方式。
赵国华：当然，并购有时不可避免，但我强调的是必须审慎。
朱海：中西方企业的一个区别是：西方企业更多是看长远，而中国企业将更多关注的精力放在中期和短期的发展。一个企业要想长盛不衰的话，还是要看长远一些，更多地需要考虑未来3～5年的事情。作为中国区的总裁，我看的不仅仅是公司6个月以内的工作，我更要考虑的是公司明年或者后年，以及更长远战略的事情。
许小年：中国公司的短视问题，原因是中外对产权的保护程度不一样。在产权能得到有效保护的前提下，公司通常倾向于长期决策。而在产权得不到保护的前提下，企业就会倾向于短期投资。中国公司的短期行为，导致原因，首先不是文化，而是法制问题，对产权制度的有效保护是企业进行长期投资的最重要的条件，这一点是我们政府需要仔细思考的问题。
柳传志：施耐德电气的成功在于，战略转型正确，优秀人才支撑，做好文化，所以能有好的人才。
马蔚华：为什么施耐德电气能做好？一是战略的启发。他们做到了因势而变。第二，他们的文化：只有包容才能开放，只有开放才能信任，这些都对我们非常有启发。我在招商银行工作时，是将施耐德电气当做学习的榜样。一直以为赵国华是中国人，今天来到法国，我才知道他是法国人。
邓锋：近年来施耐德电气的业务发展有多少是靠并购？你们的经验和教训是什么？
赵国华：我们平均一年做20个并购案，并购优先关注的是组织发展。但是，并购能避免最好避免，因为风险很大，根据麦肯锡的调查显示，全球30%的并购都是失败的，因此每次并购前，我们都要商量很久，非常审慎。
如果必须并购，必须注意对方的特性，能否与自己的公司一致，能否顺利融入自己的公司？同时信任很重要。
