“不是并购，而是合资合作。”施耐德电气中国公司总裁朱海，总是在强调这个观点，在他看来，并购意味着一家独大和控制，合作意味着优势互补和共赢，这是两个不同层面问题。
自1980年代通过“合资合作”而非“并购”的方式进入中国的这家法国公司，似乎特别喜欢自己的“中国”标签，热衷于讲述自己的中国故事。施耐德电气全球集团主席赵国华则说：“我们不是只有一个文化，当我们到中国时，施耐德电气的文化就是中国文化，当我们到美国时，施耐德电气的文化就是美国文化。”
这是一家1836年由一对兄弟在法国建立的，拥有177年历史的跨国公司；是总部在法国，大股东在美国，市场主要分布在美、中、法、俄，却在中国拥有最多员工的公司；也是自1987年进入中国，参与并见证改革开放这一中国特殊的历史阶段，在2011年中国加入WTO十周年纪念日，代表在中国的成千上万外资企业发言的公司。
站在中国企业的角度，我们该如何看待施耐德电气？竞争对手，学习对象，善意的“中国合伙人”，还是“未来的自己”？
我们总是期望成为既大且强的“百年老店”，但时间还没有给我们这个机会，从这个角度看，施耐德电气就像是一面镜子，能让在野蛮环境中生长起来的、至今仍会时常被自己的幼稚和冲动“围困”的中国企业，有机会审视一家成熟公司的思维、行为方式和应有的气质。
施耐德电气之于中国企业的最大意义，正在于此。
因应大势不吝冒险
如果给施耐德电气的这次进化一个简单描述，应该是：由“产品导向”向“行业，最终用户和服务导向”的转型。这是施耐德电气历史上从没有发生过的事。这家企业几经生死却总是“满血复活”且更进一步，背后的秘密倒也不复杂——因应大势、不吝冒险。
《中国合伙人》的末尾处，有这样一个细节，“新梦想”校长成东青，搬着梯子，不厌其烦、不辞辛苦的，把一座偌大办公楼里的灯泡，一个个拧下来，做的专注且投入。他的朋友兼合伙人王阳在旁白中说：“他关灯不是为了浪漫，而是省钱。”
作为艺术作品里的人物，成东青不等同于现实中的新东方教育集团董事长俞敏洪，俞敏洪也当然没有为了省电拧掉办公楼的灯泡，但他做了另一件事：在今年6月，他随中国企业家俱乐部，在欧洲之行中访问过施耐德电气，听了他们讲述自己关于“楼宇能效解决方案”的业务之后，便萌发了请施耐德电气对自己的家和新东方总部大楼进行节能改造的念头。
近年来，施耐德电气不仅将自己的Logo涂成了绿色，而且加了一个说明：“全球能效管理专家”，来标示自己的又一次转型和“进化”。这源于赵国华10年前的一次非洲旅行，在这片以野生动物闻名于世的大陆上，他看到的却是工业化带来的严重污染，由此萌发了一个念头：能否在绿色环保、节能减排方面做一些什么？
一家有高度国际化的世界五百强企业，做一个方向性的战略转型当然没有那么轻易，我们也无法在有限的篇幅中，完全还原这一持续数年的讨论和胶着中所发生的精彩故事。如果作一个比喻，它就像一台庞大的列车，调头非常之难，但一旦调整好方向，却可以用不可遏制之势，坚定地驶向远方。
中国距离非洲有万里之遥，但对于环境污染却有相同的切肤之痛，不用列举那些耳熟能详的冰冷数字，只需呼吸一口北京的雾霾，就可以深切地感觉到，每一个人都在为粗放式的经济增长付出代价——这是一个全球背景下的中国现实。
在全球转型的战略大背景下，施耐德电气从2008年起，开始讲述自己转型的中国故事，先来看两个案例：神华集团是中国一流的煤炭企业，掌握着国内30%的煤炭资源。作为国家重点项目，高标准、高要求、高质量是神华集团作为客户的需求。这从施耐德中国为生产线提供的解决方案中可以清晰地看到。公司对于整条生产线能够持续运行做出了周密的考虑，在低压控制系统内，施耐德中国为生产线设计了抽屉式的控制方案——元件定制成组，就像是一个个抽屉。一旦出现故障，可以确保在最短时间内快速更换，在更换时，整套系统是不会断电的。这就保证了生产线的不间断运行，确保电气安全万无一失。施耐德中国在安家岭选煤厂节能改造项目上实施的解决方案，则是在增效、节能这一客户需求上的成功的标准案例。
作为大型国有企业的山西朔州安家岭洗煤厂，其电费计量测功率因数只有0.75，仅此一项，每年就要被罚款230多万元。除此之外，工厂每年都要增加煤炭的入洗能力，这让工厂本已老旧的电力系统不堪重负，输出的功率不仅无法满足生产需要，还经常造成变压器发热，甚至是线路损坏。
在了解了安家岭洗煤厂的能效状态后，施耐德中国的项目团队实际上把解决方案分成了两层。一层在线路改造，在不影响生产的前提下，尽可能地利用原有设备，把布线、节点、中控等各部分的分布加以调整，更换可能造成隐患的部分。另一层则是效率优化，即根据电能质量现状，和客户一起探讨和制定优化方案，找到那些可以降低能耗的点。很明显，该项目的主要部分在后一层的优化方案上。它的核心，是一套能效管理系统软件。
在增效、节能的标准下，安家岭洗煤厂的功率因数成功地被提高到0.9以上，不仅省去了必交的罚款，每年还可以节约450万元的电费。重要的是，经过改造、应用了能效管理方案的电路，可以保证洗煤厂在每年增加产量的前提下，平稳可靠地继续运行。节能增效服务业务部、项目执行及服务事业部总监刘笑天，2007年进入施耐德电气中国。这位做了13年软件解决方案的专家，见证了公司转型的过程。他在接受《绿公司》采访时，有一个观点引人注意：“对于所有的知识，我们知道的只占1%，我们知道自己不知道的，也占1%，我们不知道自己不知道的，却有98%。施耐德电气能效解决方案，就是在那98%里探索。”
他的工作环境也有重要的意义，这个上百人组成的团队，就像公司里的特种部队，和所有的业务板块和部门密切合作。他们只做一件事：在电力能源、水处理、海事、石油天然气、冶金矿山、数据中心、医疗、酒店、办公楼、零售业、机场等大大小小领域里，为企业定制各具特性的节能方案、管理和施工改造。随着“98%”的领域一点一滴地展现它的秘密，这个名单也许还会加长。
如果给施耐德电气的这次进化一个简单描述，应该是：由“产品导向”向“行业、最终用户和服务导向”的转型。这是施耐德电气历史上从没有发生过的事。
在177年的历史中，施耐德电气经历过太多的波折，在拿破仑时代，它因工业新时代的资源需求而生，伴随政治和经济大势屡次到达自己在不同时代的顶点，也因为相同的原因跌至谷底，几十年前还曾被破产重组。1980年代以前，它还是一家业务90%集中在欧洲的企业，国际化也不过是新近发生的故事。
有意思的是，这家企业几经生死却总是满血复活，背后的秘密倒也不复杂——“因应大势、不吝冒险”。《不一样的25年》中说：“无论是投资于蒸汽锤、托马斯炼钢法，还是大胆的剥离钢铁、造船业务，专注于新兴的电力行业，施耐德电气公司的历史就是一部依据未来、经营当下的教程。”
道理尽管简单，但要找到合理的注释却异常困难，推动战略转型“念头”的行动不是先觉者的浪漫想象，或者干脆是神启般的灵光一现，也并非一个的简单“历史形成”的判断所能解决。
它为什么能在危机到来之时甚至之前，做对的事，并将之变成“进化”的关键节点？这种行为方式又从何而来？
