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在中国，有这样一家大型国有企业，他不直接生产有形产品，而是经营股权，通过资本经营把国有资产变成国有资本，实现国有资产的保值增值，并在国有资产布局和结构调整中发挥独特作用，这就是国家开发投资公司。
作为中国最大的国有投资控股公司，国投公司通过成功的资本运作，已从成立之初的300多亿元资产发展到目前的上千亿资产，并继续担当着“国有资产经营的探路人”的角色。
以股权经营实现国有资本最大限度增值
“投资控股公司是一个比较特殊的公司。如果说产业控股公司是国民经济的脊梁，那么投资控股公司则是灵活的双手。”国投公司总裁王会生这样比喻。
在中央管理的53户国有骨干企业中，投资控股公司是唯一的一家。说它特殊，是因为它的产品和产业控股公司不同。投资控股公司通过投资拥有股权，通过管理提升股权的价值，最后在最佳时间，通过资本经营出售这部分股权，使国有资本最大限度地增值，完成一个良性的循环。
“投资控股公司作为国民经济‘灵活的双手’，能够为政府在经济运行中发挥独特的导向作用和调整结构的作用，特别是在目前国有经济布局和结构需要大力调整的情况下，投资控股公司这种独特作用就更容易显现出来。”王会生说。
国投公司成立后，积极探索国有资产经营与管理的新模式，将公司的定位明确为国有投资控股公司，找到了一条符合公司实际的、社会效益和经济效益并举的发展道路。
根据国有投资控股公司的经营特点，国投公司提出了“阶段性持股”的经营理念，通过资本经营实现国有资产保值增值。通过在较宽的范围内进入或退出某个行业或产业，实现国有经济结构与布局的调整。
由于方向正确，国投公司的资本经营屡创佳绩。公司转让浙江海正医药股权获得原始投资12倍的收益，年投资回报率109%。投资的海拉车灯项目，经过近三年的运作，实现投资回报4714万元，年平均回报率达到29.46%。
“一减一加”做强做大
“国投公司办企业的宗旨，一是为出资人，二是为社会，三是为员工。”王会生说。在企业发展过程中，公司始终遵循这一宗旨，通过“一减一加”做强做大，回报出资人和社会。
减：发展要有稳固的业务支持。国投公司成立时的资产状况并不理想，用王会生的话说是“多、小、散、差”。其中有资产几百亿的二滩电站，也有投资仅几万元的小项目，还有大量的项目不能运转或处于亏损边缘。
“退出是为了更好的进入。大公司要有大战略，只有收缩战线，突出主业，才能提升公司竞争力。”王会生说。国投公司组建后，致力于发展主要业务。成立了资产管理公司，陆续清理、收缩项目540多个，收回资金53亿元。
加：国投公司结合自身优势和行业发展的规律，将基础性、资源性和高新技术产业作为公司实业发展的重点。围绕公司的实业发展，国投公司还进入了金融、资产管理和咨询行业，构建起了实业与服务相互支撑、协同发展的业务体系。
国投公司的业务创新，发挥了显著效力。公司的投资控股企业在行业中大多占据突出地位，显示出强劲的竞争实力。
这其中，包括装机容量仅次于三峡电站的二滩发电厂、总装机容量相当于1.5个三峡电站的雅砻江流域水电梯级开发、在建的国家最大的煤炭下水码头曹妃甸港、首家中外合资的基金国投瑞银、为中国市场提供1／3手机电池的天津力神、占据国内乙肝疫苗50%市场的康泰医药……
让管理创新释放发展能量
发展需要相应的制度保障。“打造百年老店，一靠战略，二靠管理。”王会生说。
风险控制是投资公司健康发展的根本保证。国投公司启动了全面风险管理体系建设，确定了专门的全面风险管理部门，强化各岗位的风险管理职能，并将风险管理与项目经理责任制相结合，在财务监督、审计监督、法律监督和纪检监察为主体的监督约束机制基础上逐步建立起与业务和管理相融合的全面风险管理体系。
国投还建立了“责任项目经理制度”。即在项目管理中，成立由责任项目经理负责的项目小组，具体负责执行项目的投资、管理和退出。责任项目经理制度使公司的流程化运作落到实处。
此外，国投公司推行“对标管理”，发挥集团的整体效应。即在集团内树立一个标杆企业，公司在集团范围内宣传推广其先进管理经验和模式，组织投资控股企业开展交流和学习，其他企业对照标杆企业开展比学赶超。标杆管理提高了集团凝聚力，增强了控股企业对集团的认同感、归属感，普遍提升了集团的管理水平和整体竞争能力。
“国投公司的前十年是打基础，第二个十年才是发展。”展望公司未来王会生说。“作为中国投资业的排头兵，国投公司还需要不断地创新，才能在发展道路上走得更快更稳。”国投公司的目标是，到2012年资产总额达到2200亿元，实现利润过100亿元，并以拥有一流的投资企业、一流的管理团队和一流的管理手段为标志，成为世界一流的投资控股公司。
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